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家電企業の成長
M&Aをする外部環境としてはチャンスでしょうか。

WHやアレバのような案件は数年に1回あればいいほうだ。

その一つ下の規模ぐらいはいくつもアプローチしている。

東芝は電機業界の中でもM&Aをメリハリよくやるという認識があり、資金提供者には事欠かない。

ただし持ち込み案件より探し案件の方が多い。

数十件探しアプローチしても、そう簡単に成功しない。

00年以降、国内電機業界では対等の立場での事業統合が相次ぎました。

東芝も三菱電機と二つの事業を一緒にしましたが、系統・変電事業はすぐに解消しています。

国内企業同士が『1+1=2』の発想でやったら普通はうまくいかない。

顧客基盤が重なっている。事業統合ではマジョリティーを目指すのは当然だ。

それでも東芝と三菱電機が生きるか死ぬかという状況なら50%ずつでも仕方がない。

当時、系統・変電事業は日本での更新需要しかなく、さらに市場が冷え込んでしまった。

今はグローバルで市場が伸びているので、状況は違ったかもしれない。

08年にシステムLSI事業の分社構想を打ち出しました。事業資産(ポートフォリオ)の入れ替えは今後も続きますか。

システムLSI事業をオフバランスする選択肢の)方向性は変わっていない。

どっちがお嫁さんかは難しいが相手がいない。

東芝は事業構造転換を進めているところで、成長事業と位置づけているものを補強するためにM&Aをやる。

最先端で世の中にないものは自社で開発投資をしていくしかない。

脱毛の器械や空気清浄器、掃除機など、いろいろな製品を輩出している大手企業も、さらに成長していかなければならないのだ。
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by kenseiren | 2013-11-16 13:33 | 化粧品・ダイエット・美容
化粧品の現地生産
 「現地生産・現地販売」が基本の日用品・化粧品業界では、製造拠点を置く国で現地採用した従業員に対する人材教育に力を入れている。
 資生堂では、成長が続く東南アジア諸国連合(ASEAN)のベトナムに新工場を設立し4月から操業を開始した。今後、アジアの中間所得層をターゲットにした商品の生産拠点にする予定。さらに資生堂を支える一員として現地採用者への教育にも力を入れる。
 工場稼働前に製造現場でのラインリーダーとなる15人を対象に鎌倉工場(神奈川県鎌倉市)で約5カ月の研修を実施。生産技術、日本語や日本の文化に関する学習、資生堂のモノづくりの精神などを学ばせた。
 前田新造社長は現地採用者に対して、「勤勉で向上心が高く、労働意欲も高い」と評価しており、今後の活躍に期待する。
 食品業界では国内で国際要員育成のため、語学やコミュニケーション能力向上を目的にした研修などを取り入れている。アサヒビールでは10年から新たな人材育成プログラム「グローバル・チャレンジャーズ・プログラム」を開始した。
 同プログラムは、海外で1年間生活し、その国のニーズを自身で探るという内容。最終的には派遣国での戦略提言をまとめ、発表する。語学研修や業務研修を行うが、基本的には各自が自分で考えて行動するのが特徴だ。
 これまでに社内公募から選抜した10人を同社の拠点がある7カ国に派遣した。
 同社では「どんな育成方法が最適なのか模索中」(人事部)とし、今回のプログラムを今後、国際要員を継続的に育成するためのモデルケースに位置づける。3年後には海外で活躍できる要員を100人までに増やす考えだ。
なお、最近の人気サプリではすっきり小粒という便秘解消サプリがあるらしい。
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by kenseiren | 2013-09-28 22:57 | 化粧品・ダイエット・美容


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